epc项目管理要点

建筑企业管理EPC项目，一是要转变理念，二是要分包、联合、独立开展业务，三是要用好限额设计与优化设计。建筑企业如何管理EPC项目?谈到建筑企业如何管理EPC项目，首先要回答另外一个问题——建筑企业为什么要做EPC业务?如果这个问题不回答清楚，如何管理就成了伪命题了。下面是我为大家带来的关于建筑企业如何管理EPC项目的知识，欢迎阅读。

建筑企业为什么要做EPC业务?

这就要从整个行业价值链说起了。在工程建设领域——跟制造业一样——存在一个微笑曲线。

从“微笑曲线”来看，建筑企业处于产业链利润率的最底端，相对来说，赚的都是辛苦钱，在过往10～15年的高速发展中，大家最起码还有的赚，所以没有什么大问题，无论是行业规模还是从业人数都在急剧的膨胀，当然，在增长方式上是粗放式的增长，行业的人均生产效率并没有质的改变(这也是行业产能过剩的一大原因)。

然而，时移世易，在我国经济变档降速、向“中高速”发展这一大的时代背景之下，一方面，国内的项目少了，大家的竞争激烈了，利润空间小了;另外一方面，原材料价格、人工成本、行业规范管理等因素也或多或少挤压着行业的利润，大家的日子都不太好过了。为此，摆在建筑企业面前的道路大体上分为两类：市场多样化(全国化、国际化发展);业务多元化、一体化。所以，向产业链上下游延伸，争取进入利润空间较大的业务就是摆在建筑企业面前的重要选择之一了。

建筑企业转型做EPC业务的原因

进入利润率较高的业务是建筑企业转型做EPC业务的原因吗?应该不是的!

整体上来看，设计行业的总的营业收入在2.7万亿左右，利润在2000亿左右，平均利润率在7.6%(含总包，从设计行业21个细分行业来看，不同的行业的利润率有所差异，越是垄断、半垄断的行业，利润率越高，越是市场化程度高的行业，利润率越低)，而建筑业营业收入在17万亿左右，利润在6500亿左右，平均利润率在3.8%左右(也含部分设计及投资等业务，同样也存在着管理水平的差异导致的利润率的高低，建筑企业平均利润率在2-3%左右)，两个行业加起来的平均利润在4.3%左右，从账面数据上来看，好像是一个很好的理由转型做EPC业务，但这其中有两个问题需要考虑:

一是，大部分的建筑企业做EPC，E的部分是分包出去的，这部分的利润，你很难拿到，就像设计院转型做EPC一样，C的部分的利润想也别想一个道理。当然，建筑企业也可以收购或者控股一家设计院，但这同样也是需要成本的，天下没有免费的午餐，整体来看，如果是单纯的想要向价值链上游延伸，建筑企业即使加上设计也无助于提升企业原有的赢利能力。

二是，4.3%的净利率是不是我们的终极目标?根据笔者最近与国际型工程公司相关人员的沟通了解，基本上他们在国内的项目有一个原则需要遵守——净利少于10%的项目坚决不做!而支撑这一原则的基础是他们的业务模式——在中国实践最多的业务模式是EP和EPCM模式，尤其EP模式居多，也就是说，他们输出的是技术+管理!建筑企业转型做EPC业务，我们的目标不应该是净利率由2%-3%提升至4.3%，而是要有更高的追求——10%的净利率!最起码，建筑企业转型做总承包，净利率是可以在4.3%～10%这一区间的!

建筑企业如何管理EPC项目

既然赢利空间如此巨大，接下来就需要回答下一个问题——建筑企业如何管理EPC项目?就笔者多年给设计企业做EPC项目管理体系的经验来看，需要做好以下3点：

1.一个转变——理念的转变。建筑企业转型做EPC首先需要转变理念，我们不是做加法，粗暴的将EPC理解为E+P+C，要是抱着这样的认识，那我们的.赢利水平永远是在5%以下的。我们要做乘法，大部分工程项目，在设计阶段就决定了造价的70%，建筑企业转型做EPC，就必须充分发挥E的作用，以E带动P与C的充分融合，达到E×P×C的效果。E如何发挥带动作用，主要体现在两个方面：费用、进度——通过设计的优化降低费用;通过设计阶段提前考虑采购与施工，实现合理的交叉以缩减工期。

2.三个做法——“分”、“合”、“独”。建筑企业如何具备E的能力?可行的做法是：分包、联合、独立。

在转型初期，可以简单粗暴一点，直接将设计进行分包，先打入“敌人”内部，了解其运作方式、积累管理经验。相对来说，设计院不像施工单位有一系列的二次经营、三次经营的方法与手段，设计分包的失控的风险较小。

在转型进阶阶段、或者大型项目，建筑企业可以考虑与设计院组成联合体开展业务。当然联合体有松散型与紧密型两种类型，但不管哪种类型，组成联合体后，设计院与建筑企业就是利益共同体(针对项目而言)，通过项目的实际运作与制度建设，建筑企业可以深度了解设计管理，同时获取超额利润。

在成熟阶段，建筑企业必须具备独立的EPC全过程能力了，可以通过兼并收购等方式快速获取设计能力并进行有效管理。

3.两个工具——限额设计与设计优化。当然这两个工具还是有主动跟被动的区别的。

限额设计是根据限额进行满足技术要求的设计，更被动一些，设计院在进行设计时，基本是按照规程规范进行设计，在没有边约束条件及“保险”的思想之下，往往采取比较保守的设计，同时，基于经验的不一样，不同设计人员设计的图纸“含金量”也是不一样的，建筑企业可以根据合同情况结合自身经验要求设计院进行限额设计，只要指标订的合适，空间还是有的，只是设计人员的工作量及专业之间的协调量会多一些。

相对来说设计优化则更主动一些。设计行业针对设计的优化一般有两种——优化设计与设计优化，好像很拗口，其实主要区别是优化工作是谁提出来的，优化设计往往是业主、施工单位、设备厂商等因为种种原因向设计院提出设计修改，这就叫优化设计。而在实际操作中我们更关注“设计优化”，即由设计人员主动提出设计优化方案，这样的效果会更好。

如何让设计人员“主动”提出?这就需要从设计人员的特点考虑了，设计人员从本质上来说是“知识分子”，具有“骄”、“娇”两气。“骄”是设计行业长期处在行业前端，甚至一度有“小业主”之称，并且人员的受教育程度较高，骨子里有“傲娇”之气;而同时，设计人员一般是在办公室就把工作干了，工作环境较好，并不适应工地的工作环境，相对来说娇气一些。所以针对这“骄”、“娇”比较好的做法就是“前”、“钱”两途——“前”就是要设计一个合适的晋升通道，让设计人员感觉到有前途、被重视;“钱”就是设计合适的激励机制，行业内好的做法是建立优化设计的成果要与设计人员分享的机制，这样他们才会有动力主动开展优化设计工作。

做好一个EPC项目，最重要的就是要充分认识EPC项目，深入了解该模式下产生的管理对象、管理内容、管理机制等系统性问题的变化，才能采取更加适当的措施和方法。而最关键的一点，在于参建各方思维模式的转变，走出传统认识的误区。

首先，发包方应充分认识到EPC模式既不是合同内容“包干包净”，也不是事无巨细的什么都要“管”，发包与承包双方应形成明确的沟通思路和清晰的工作界面，才不至于造成发包方自身管理工作的缺位，或者各方主观能动性缺失，权责不清晰。

其次，承包方（特指施工方牵头的EPC项目总承包方）应对设计及其相关工作进行充分的了解与认识，项目的整体风险化解工作不应过分依赖于设计单位和专业分包，而忽视自身的管控。另外EPC模式并不能无限化解合同本身带来的风险，相对于传统项目而言仅仅是多了些可能性，但是效果仍受多方因素的影响。

最后，由于项目参建各方对EPC项目管理模式的意识偏差，导致各方工作角色定位的不匹配、工作衔接方式的不协同、工作内容认识的不统一、工作利益的不平衡等行为偏离。

在EPC项目的管理过程中，应打破各方管理意识上的壁垒，设计方不仅要关注自身设计工作的完成度，更要同时对项目得失进行整体衡量，避免责权失衡；而施工方应重点培养全局思维，将策划和设计工作作为项目重点进行谋划，避免偏居一隅而造成合同造价和项目履约失控。