okr协同执行作用

无论是在公司内，还是整个行业，变革的步伐都在加快。这种变化节奏前所未有，机会稍纵即逝！只需考虑一下智能手机的普及率这个例子你就明白了。

每个组织都面临着一些关键挑战，特别是战略执行，在最乐观的情况下，全球成功的战略执行的比率大概也只有25%～35%，更悲观的一些预测则认为该数字低于10%。执行问题之所以一直不能很好地解决，正是因为每个业务单元及其下层部门在创建目标时只同其上层组织进行了目标对齐，却没有同公司内其他团队进行横向对齐。日常工作天然就是跨功能团队的，强制逐级向上对齐目标掩盖了这一事实，产生了筒仓效应，导致各部门各自为阵，只顾自己的利益。战略要成功执行，企业在行事方法上必须足够敏捷，要能随时洞悉外部的环境变化，实时对战略做出或大或小的调整。这意味着无论是在人力资源还是在财务资源上都要有足够的灵活性，以及时抓住新出现的机遇。

无论当今全球商业市场前途有多艰险，OKR的实施都会在你克服所有类似潜在障碍的道路上助你一臂之力。

OKR简单易于理解，能统一组织语言，增强员工的接受度和使用意愿。以季度为周期的开展节奏，提升了敏捷性和快速应对变化的能力；OKR帮助识别最优先的事项，让所有人把精力聚焦在最重要的事情上。公开透明的机制促进跨部门之间横向一致协同；自上而下和自下而上结合的融合让员工有机会真正从事有意义的工作，有助于增强敬业度。

OKR（Objective & Key Results），目标与关键结果管理法，包括目标和关键结果两个部分。

目标「Objective」，是对企业战略的细化拆解，希望阶段性实现的有挑战的价值目标。

关键结果「Key Results」，是实现目标的关键路径，如何衡量目标的实现，通过可衡量的KR，我们可以判断目标的结果是否达成。

OKR是用以解决目标聚焦和执行效率的工具，起到一个承上启下的作用，通过将企业的使命、愿景、战略、策略具象化，指导任务、项目的制定和执行。

通过OKR，可以理解愿景，分解战略，主动寻找实现路径，相互对齐，把个体合到一起，形成清晰的目标管理网络，驱动组织。OKR是实现自我管理和合作协同的工具，也是定义优先级、为团队贡献产出的规划。

OKR的起源与发展现状：

起源：1954年，彼得·德鲁克（Peter Drucker）在《管理的实践》中首次提出“目标管理（MBO）”。

创建：安迪·格鲁夫（Andy Grove）在MBO的基础上创建了iMBO（OKR的雏形）并在英特尔推行。

成功：约翰·杜尔（John Doerr）加入英特尔， 正式提出OKR的概念，后将OKR引入谷歌并在谷歌将OKR发扬光大。

1999年，OKR在谷歌发扬光大，在Facebook、LinkedIn等企业也得到了广泛使用。2014年，OKR传入中国。2015年后，众多国内互联网企业都逐渐开始使用和推广OKR。