业务流程梳理方法和价值

业务流程优化的步骤：

1、组建流程优化组织。业务流程优化工作是一项系统而复杂的工作，在决定进行流程优化前应该成立由企业高层、中层、业务骨干、咨询顾问组成的流程优化小组，对流程优化工作进行分工，确定流程优化的实施计划。咨询顾问应对流程优化小组成员进行流程管理专业知识培训，确保小组成员掌握流程梳理、流程分析、流程设计、流程图绘制、流程说明文件编制和流程实施等专业知识和技能。

2、流程调研。流程优化小组应首先对企业现有业务流程进行系统的、全面的调研，分析现有流程存在的问题，确定流程优化后要达到的目标。一般的制造型企业的业务流程有数百个之多，这些流程分布在各个部门的内部、部门之间以及企业与客户及供应商之间，同时，由于企业原有业务流程的不明确性，同一业务的执行者对流程的描述也存在着差别，这就使得对流程的梳理工作变得更为复杂。

3、流程梳理。对现有的业务流程进行调研后应进行流程梳理，流程梳理往往有着庞大的工作量，其成果一般包括一系列的流程文档，包括业务流程图、流程说明文件等。流程梳理工作本身的价值在于对企业现有流程的全面理解以及实现业务操作的可视化和标准化，同时，应明确现有业务流程的运作效率和效果，找出这些流程存在的问题，从而为后续的流程优化工作奠定基础。

4、流程分析。对现有流程进行梳理后应进行分析，清晰原有流程的关键节点和执行过程，找出原有流程的问题所在，并考查优化过程中可能涉及的部门。同时，应征求流程涉及的各岗位员工意见，说明原流程有哪些弊端，新流程应如何设计使之具有可操作性。

5、设计新的流程。经过流程分析后，根据设定的目标以及流程优化的原则，改善原有流程或者重新设计新的流程，简化或合并非增值流程，减少或剔除重复、不必要流程，构建新的流程模型。新流程模型构建后应与IT技术相结合，使软硬件和企业的实际管理运营结合起来，并将新流程固化到公司的IT系统中，如ERP或OA系统，使流程信息能通过IT技术及时汇总、处理、传递，这是业务流程优化过程中的一个很重要的环节。

6、评价新的流程。根据设定的目标与企业的现实条件，对优化设计后新流程进行评估，主要是针对新流程进行使用效率和最终效果的评估，即“双效”评估。

7、流程实施与持续改进。业务流程经过“双效”评估后，应该进行流程的运行实施，在实施业务流程的过程中，应进行总结完善、持续改进，也就是说，流程优化是一个动态循环过程，流程分析、流程设计、流程评价、流程实施、流程改进再进入下一次分析、设计、评价、实施、改进，也是一种动态的自我完善机制。

工作流程这个词很大，很难用一两句话诠释出来，但我们都知道工作流程很重要。

产品经理的工作是基于用户需求的。在进行产品设计的时候，首先要做的就是理解和梳理业务流程。

不管是客服还是运营，所有的重复性工作的内容都是需要被流程化的。工作流程对于一个团队有几个好处

1. 提升工作效率

2. 发现过程中的问题

3. 提高目标的成功率

这也是产品经理梳理业务流程所需要达到的目标

一个好的工作流程很容易变成一个良性循环，积极的体验会激励我们轻松地接受下一个任务，而这又能让我们更好地完成工作，进而享受工作。

已经不知道从哪里看到的一个案例——图片审核的工作流程。当时觉得，哇！原来工作流程可以做到这种程度。

案例中涉及到的岗位是图片审核人员，一天要审核N张图片，越多越好。而且要求准确度高。

当时这位“产品”给工作流程设计了4个点

1. 取消图片列表的存在，减少审核人员点击打开图片的时间，提升效率。

2. 电脑屏幕上只有一张放大的图片，用大图来提高审核准确率

3. 图片的审核利用键盘上的上下键，上代表审核通过，下代表审核拒绝

4. 在有审核结果后自动打开下一张待审核图片

你想象一下，按照这个流程，审核人员的工作是怎么样的？

上班，打开电脑，进入审核系统，上/下，上/下，上下，……下班。极致的高效啊！

我第一次接触大型复杂系统应该是2015年，那时候在给一家绿植行业里的龙头企业做业务创新，他们想要通过互联网+的方式将自己的业务做得更大。因为跨行业，信息量比较大，当然那时候自己也很年轻。所以在前几次的会议中，只能获取很多零散信息点，没法很好地理解业务全局。

在「老大」的帮助下才开始尝试利用流程来进行业务梳理。

你是否还记得在读书时期，学习几何数学的过程？先学习点（两点之间直线最短），然后是线（线与线的关系，相交、平行、异面），最后是面（各种几何图形，平面、曲面等）

在平行空间（非三维立体），基本元素就是点、线、面。

点动成线，线动成面。 产品经理对业务的梳理过程和学习几何的过程是一样的。首先你会获得很多零散的信息点，通过信息点的组合形成业务流，许多的业务流串在一起，形成完成的业务。

在15-17年那会，我们主要是给甲方提供业务咨询以及公司业务梳理的服务。依稀记得有一次给一家人数在50+的公司做“无纸化”办公升级。

这里插个题外话，只有需要数据沉淀的业务流程以及重复性劳动才有无纸化的需要，并不是所有工作都需要无纸化，很多业务流程的无纸化反而会降低工作效率，没有带来应有的价值

无纸化的目的只有2个：

1. 数据沉淀，数据分析

2. 提升工作效率

当时带了3个产品一起过去，花了一周时间才把他们公司的业务变成几张流程图。简单跟你分享下

角色和事件「点」

在梳理业务流程初期，首先要明确的「点」有2个。角色和事件。

这两个部分是和企业员工沟通最难的地方。因为员工对这两个词的理解和产品经理的理解是不一样的。在小团队里，一个人的工作经常包括了多个角色。有句话不知道你是否听过，“把女人当男人用，把男人当“牲口”用”。我们不去探讨这句话的本身，只是告诉你现实中很多团队就是这么来运转的。

产品经理和员工沟通的时候经常会问：你能详细说下你的工作内容吗？

这时候员工会告诉你，他早上干嘛干嘛，下午干嘛干嘛。很多不同的业务流程会被他穿插着一起说。没办法，因为从他的视角来看，他的工作就是这样的。

但是从产品角度就不能这样理解了

因为员工觉得他只是一个运营，他所有的工作都是运营这个岗位做的事情。不管他是否承担了客服或者售后的相关工作。这在产品的眼里是3个工作角色，不能当成一个角色来理解。

所以我当时给产品的方案是： 在观察中记录，在沟通中修正

先别和员工直接交流或问对方每天都做些什么。在被允许的情况下，搬张凳子坐在对方的身后，具体去看他一天的工作都做些什么。在观察的过程里，以产品语言记录下来你看到对方做了哪些事情，在这些事情里他分别承担着什么角色

第二天和对方约一个相对完整的时间，根据你前一天记录下来的内容和对方进行沟通，在沟通中完善对事件和角色的理解与描述。

工作流「线」

经过多个员工的沟通后，你会清晰地看到一家公司每天在运作过程里面的事件有哪些，都有哪些角色参与在其中。把这些组合在一起就是这家企业的现有工作流

然后拿着你的结果和对应业务的负责人去沟通，把你梳理出来的流程向他汇报，让他帮助你进行工作流上的查漏补缺

业务「面」

这是在和企业交流过程中可以最先获取到的，因为一个企业“做什么事情”这个问题在和他们几个合伙人沟通后就基本清楚了

通过上面这件事你会发现，一个企业的工作流梳理，最重要的工作就2个

1. 了解并确定所需要的「点」，角色和事件

2. 将一系列的点串成一条条业务线

当点线面通过流程图整理出来后，流程里低效的部分就很容易被发现，这时候我们就能发挥产品经理的作用。

基础解决方案： 把可被系统化机械化的部分将人拿出来，用系统替代进去

高级解决方案： 提供新的流程体验来替代原有的流程。 但这里有一个很关键的点要思考：替换成本的衡量。因为 用户价值＝新体验－旧体验－替换成本

只有新旧体验之间的体验差值大于替换成本才能对企业有正向促进作用的，不然宁愿用原来的老流程也别轻易更换。

什么是好的工作流程？从工作结果看，可以让工作高质量，高效率完成的流程是好的工作流程。从管理的角度看，在高质量高效率的前提下，可以复制给其他同事，甚至整个公司使用的流程是好的工作流程。

所以产品经理得理解 改造流程并不在于改造有多大，创新有多大，而在于梳理并发现可复制的好工作流程。

共勉

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