人力资源绩效考核管理

HR如何进行绩效考核

绩效考核过程的实施可以说是绩效管理中的重中之重，对于整个绩效管理的有效性起着至关重要的作用，那么作为HR要如何进行绩效考核呢？一起来了解下吧：

　 　第一，定目标

1、关于绩效目标的理解

所谓绩效目标，具体地讲是指员工未来绩效所要达到的目标，它可以帮助员工关注那些对于组织更为重要的项目，鼓励较好的计划以分配关键资源（时间、金钱和能量），并且激发为达到目标而做的行动计划准备。而员工个人绩效目标又来源于组织、部门的总体目标的分解和传承，即通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。而个人绩效目标的制订又来自于个人的工作计划，从年度计划到季度计划，最后分解到月度计划。

　 　2、目标制订方法

根据企业组织战略，分解出各部门的主要目标，基于各部门的目标，明确个人的岗位职责使命，即个人承担的工作任务，依据个人工作任务再制订工作计划，按照SMART原则从个人工作计划中提取关键业绩指标（分为定量指标和定性指标）。

3、操作提示

为保证个人绩效目标设置的合理有效，应该做到：主管制订，员工参与，双方确认。

对于工作目标要求是由主管依据部门目标的分解，提出对员工岗位职责使命的要求，完成组织目标向个人绩效目标的传承，同时，对于个人关键业绩指标的提取过程应由主管提取，员工参与，双方共同完成。如果员工参与设定目标，那么就会更加努力实现目标。他们的高层次需要包括执行一个有价值的任务、在团体中共同付出努力、共同设定他们的目标、共享努力的回报以及持续的个人成长。

目标制订后，应让员工参与甚至独立制定如何达到这些目标的计划，为员工提供一定的自主是很有价值的，这样他们更能发挥自己的聪明才智，并且更加关注计划的成功与否。

　 　第二，定标准

设定了绩效目标之后，就要确定评价绩效目标达成的标准。没有明确标准的目标不是真正意义上的绩效目标，SMART原则是最常用的区分一个标准是否符合要求的工具。即目标必须是具体的、可衡量的、可达到的、相关的、有时限的。这个原则反映了我们所确定的绩效考核目标必须是可衡量的或是可计算的。

同时，我们还应注意，标准的设定应分出层次，如，我们可以将标准分为优秀、良好、合格、需改进和不合格五个水平。而我们将合格作为绩效考核的基准水平，它的作用在于判断被考核者的绩效是否能够满足基本的要求。另外，我们在制定标准的时候，一定要注意与员工的沟通，即绩效考核标准的确定，应由主管与员工共同确定。

　 　第三、定权重

在企业人力资源绩效管理中，员工的绩效存在着多样性，绩效的好坏不是取决于单一因素，而是受制于主、客观多种因素的影响。因此，必须建立企业绩效指标评估体系，在企业绩效考核目标和标准确定后，接下来的工作就是明确指标之间孰重孰轻，即权重赋值。通常这是一个不为管理者重视的情况，很有可能是一拍脑袋凭经验确定，反正权重总和满足100%。其实，考核权重的设计关系到工作行为的导向问题，对某一个指标过分看重或者过分轻视，都会带来不良后果。

关于权重系数的精确测度主要有“专家咨询法、配对比较法、层次分析法”等。例如，一个销售部门有“客服满意度”和“销售总额”两个指标，究竟是三七开，还是四六开，对员工会产生很大影响，可以说，权重设计是测量绩效与真实绩效是否一致的纽带。权重是被评指标重要程度的定量分配，通过权重的确定对各评估指标的作用进行区别对待，从而准确反映各种指标对评估结果的影响程度，最后，与各指标评估体系中各项指标相对应的权重组成了指标权重体系。由此可见，定权重，直接决定了绩效考核结果的信度与效度。

　 　第四，重辅导

1、绩效辅导的理解

绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，也是耗时最长、最关键的一个环节，这个过程的好坏直接影响绩效管理的成败。具体来讲，绩效辅导阶段主要的工作就是持续不断的绩效沟通、收集数据以形成考核依据。沟通的目的有两个：一是员工汇报工作与进展情况，或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和方法；另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差及时纠正。

　 　2、意义

对于主管而言，及时有效的沟通有助于全面了解员工的工作情况，掌握工作的进展信息，并针对性地提供相应的辅导和资源，有助于提升下属工作能力，达到激励的目的；同时，主管可以掌握绩效评价的依据，以便对下属做出公正客观的评价。对员工而言，员工可以得到关于自己工作绩效的反馈信息，以便尽快改进绩效、提高技能；同时，员工可以及时得到主管相应的资源和帮助，以便更好地达成目标；以有效沟通为基础进行绩效考核辅导也是双方共同解决问题的机会，这也是员工参与管理的一种形式。最后，在绩效辅导的过程中，对于员工的突出贡献和绩优行为，主管给予适时的赞扬将极大地调动员工的工作热情，使好的行为得以强化和继续，有利于良好组织绩效氛围的营造。

　 　第五，重评价

在进行绩效评价时，很多企业首先要求员工对本人的业绩达成状况进行自评，员工自评后由主管对照起初与员工共同确定的绩效目标和绩效标准对员工进行评价。

这里应注意的一点是，主管首先需要汇总检查员工的'相关绩效数据是否准确、完整，如发现有不符的数据还应加以证实，或与通过另一种渠道收集的数据进行对比，以判断原始信息的可信度。在确认数据充分且没有错误后，才可以依据这些数据对员工绩效完成情况进行评价。常见的评价方式包括：工作标准法、叙述评价法、量表评测法、每日评分记录法、关键事件记录评价法、目标管理法、强制比例分布法、配对比较法等。以上方法在具体操作过程中往往不是单独使用一种，而是几种方式混合在一起使用。任何公司的绩效评价方式都不是十全十美的，没有最好的绩效评价工具，只有最适合本企业实际的工具。有效的绩效评价依靠两方面的因素：一是评价制度要合理，二是评价人要有评估技巧，并能保证绩效面谈的准确性，而后者尤为重要。

第六，重面谈

1、操作方法

就考核结果，双方进行面谈沟通，也就是说对于考核结果，员工可以提出自己的意见，如果主管认为有理有据，分数可以修正，最终要达成绩效考核结果意见的共识，员工对于自己的考核结果表示认可后签字确认。通常，反馈应该关注于具体工作行为；依靠客观数据，而不是主观意见和推断。总之，只要员工诚心诚意地对待反馈，反馈又是与工作任务相联系的，并且接受者可以从备选建议中选择新的行为，那么，绩效反馈就很有可能引导行为改变。

2、绩效结果反馈面谈的步骤

①面谈准备。主要包括相关的数据和分析的准备，也就是要求主管在绩效面谈前一定要进行绩效诊断，主管不仅要告诉员工考核结果，还要告诉员工为什么会产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效。

②面谈过程控制。首先，主管应当在开始讲述面谈的目的和具体议程，这样会有助于消除双方的紧张情绪，同时也便于双方控制面谈的进程；其次，在面谈过程中，主管一定要注意平衡讲与问，注意倾听被考核者的意见，充分调动对方讨论的积极性，赢得合作，避免对抗与冲突的发生。主管应当只谈员工的工作表现，而不要对员工本人做出评论。负性的评价不可避免，但为了让员工保持良好的自我印象，可以先说好的评价。如果管理者和员工的看法有较大的差异，双方应先认清差异的所在。

③确定绩效改进计划。双方在讨论绩效产生的原因时，对于达成的共识应当及时记录下来，那么这些问题可能就是员工在下一期需要重点关注和提高的地方，对下一阶段绩效重点和目标进行了计划。面谈结束后，双方要将达成共识的结论性意见或经双方确认的关键事件或数据，及时予以记录、整理，填写在考核表中。对于达成共识的下期绩效目标也要进行整理，形成下期的考核指标和考核标准。

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什么是人力资源绩效考核

所谓人力资源绩效考核, 就是考查职员对岗位规定职责的执行程度, 从而评价其工作成绩和效果。下面一起和我来了解了解!

一、人力资源考核的内涵及原则

每个职员都希望他的努力及努力成果能得到认可并得到合理的经济及荣誉回报, 而组织也迫切希望通过职员的劳动实现预期目标。绩效考核就此应运而生。它迎合了组织与职员两方面需求, 不仅对职员有很大的激励作用, 而且在分配和人力选拔上有重要的指导意义。

人力资源绩效考核通常应遵循以下原则:首先，公开化原则。组织对其人事考核标准、程序及考核责任都应有明确的规定，并严格执行这些规定。同时，这些规定应向职员公开、透明, 使他们对考核工作产生信任感。其次，客观性原则。整个考核过程应当根据明确规定的标准进行,通过员工的客观表现及组织的客观条件和要求，尽可能地避免掺入主观感情色彩。再次，直接性考核。直接上级最了解职员的工作能力及工作成果、工作态度, 也最可能反映真实情况，因此，直接上级应该客观公正的评价其下级的工作表现。最后，差别性原则。考核等级之间应当有鲜明的差别界限,针对不同的考核评语在工资、晋升、奖金等方面应体现明显差别，充分体现考核工作的激励作用。

二、人力资源绩效考核的误区

1.晕轮效应。晕轮效应是指在考察职员业绩时,由于一些特别的或突出的特征,而掩盖了被考核人其他方面的表现和品质。在考核中将被考核者的某一优点扩大化,以偏概全,通常表现为一好百好,或一无是处,要么全面肯定,要么全面否定,因而影响考核结果。例如,某领导看到某员工经常加班、忙忙碌碌,对他的工作态度很有好感,在年终考核时对他的评价就较高,从而忽略了对他的工作效率和经济效益等综合表现的考察。

2.极端效应。极端效应指组织在进行绩效考核时只规定了 “宽松”和“严格”两个方面,这就使得组织在考核中所做出的评价或者过高或者过低。这两类考核误差的原因主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准,考核者往往根据自己的人生观和过去的经验进行判断,在评价标准上主观性很强,因此缺少了客观性。

3.中庸效应。中庸效应也称调和倾向或居中趋势,是指给大多数职员的考核得分在“平均水平”的同一档次,并往往是中等水平或良好水平,这也是考核结果具有统计意义上的集中倾向的体现。无论职员的实际表现如何,统统给中间或平均水平的评价。产生这种现象的原因首先是利益驱动,管理者给自己下属普遍高评价,有助于在本部门薪酬预算时得利;其次是对绩效考核评价工作缺乏自信,缺乏进行绩效考核的相关事实和依据;再次是有些主考人信奉中庸之道,不愿做反面考核,认为被评为劣等表现会对职员造成负面影响,挫伤工作信心和士气。

4.成见效应。成见效应也称定型作用,是指考核者由于经验、教育、世界观、个人背景以至人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板化影响,通俗的说法是“偏见”、“顽固”等。凭个人好恶判断是非,是绝大多数人难以察觉、不愿承认的弱点,甚至是一种本能。个人的价值观和偏见可能会代替组织已制定的考核标准,依据个人意愿和个人的理解随意地考核。在考核他人时,很多人都会受到“个人好恶”的影响。成见效应是绩效考核中的常见问题,因此,考核者在考核工作时应时刻注意自己的每一个判断是否因个人好恶而导致不公的结论。

5.失真效应。考核的内容不够完整,尤其是不能涵盖全部的工作内容,或以偏概全,如关键绩效指标有缺失等,因此,无法正确评价人的真实工作绩效。许多组织的考核内容大多千篇一律,不同类型部门考核内容差别不大,针对性不强,这在很大程度影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。多数企业在考核内容上主要集中在两方面:一方面是员工的德、能、勤、绩;另一方面是员工为企业创造多少经济效益。这两方面内容的考核并不能全面地包括员工工作绩效的所有方面。另外,德、能、勤、绩这类考核指标基本上是属于定性化的指标,过多定性化指标的存在自然无法避免会造成考核者判断的主观随意性,在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性。

三、人力资源绩效考核的对策选择

1.制定客观标准。在绩效考核中，应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准，完善组织的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核。绩效考核内容要素必须根据工作分析而设，即由岗位职责及岗位对职员的素质要求确定哪些是完成工作所必须的绩效要素。同时在“素质”与“业绩”间安排好恰当的'比例与权重，在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。

2.考核与薪酬结合。绩效改进是考核的目标，但单纯的考核是不能达到这个目标的。考核只有与职员的个人利益挂钩，才能充分调动员工积极性。通过建立合理的薪酬制度，让考核结果直接在员工的薪酬中体现出来，真正实现薪酬管理的绩效报酬公平原则，就会理顺组织和员工的利益关系，把员工个人目标与企业的目标结合在一起，进而发挥绩效考核应有的作用。人力资源管理的各项职能是有机结合在一起的，绩效考核不能脱离其他各项职能而单独存在。

3.注重绩效反馈,建立绩效面谈制度绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。通过反馈，使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步,尚有哪些方面存在不足,有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈,应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。同时上下级之间进行面谈，能够全面了解员工的态度和感受,从而加深双方的沟通和了解。

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