企业生产流程标准

生产企业的管理流程

生产企业的管理流程，对于每个企业的生产管理都是有一定的流程的，人们在管理的过程中就一直在不断探索着生产管理流程的效率和效益。下面整理了生产企业的管理流程

生产企业的管理流程1

1.目的:

接到客户订单后排定生产计划、安排物料采购、确认生产进度、并确保客户交期。

2.范围:

凡本公司自接收订单起到出货全过程均适用。

3.权责:

3.1业务跟单：跟催客户订单，制订生产计划，并追踪生产计划达成状况。

3.2生产课: 依生产计划生产并当产量不达标时有权合理调整生产计划生产。

3.4品管课：执行检验。

3.5仓库：物料的请购、入库与出货。

4.定义:无

5.作业内容：

5.1作业流程图. (附件一)

5.2物料管理：仓管接业务课之“客户订单”后按《各工序不良控制比例表》上的不良率及产品《BOM》表计算物料需求及查询仓库物料状况。

5.2.1若有库存,则由生产课负责人安排领料生产.

5.2.2 若无库存或库存不足,由物控写“物料申购单”交采购购买.

5.2.3 生产部门依据客户订单量进行分批领料，领料单上注明订单号。超过订单之物料需求（按工序不良控制比例表上浮）仓库不予以发料。

5.2.4 由于制程不良导致物料不够生产时，由生产部门将不良品或不良物料开“退料单”退到仓库后方可由仓管开“补料单”补料。

5.2.5 订单的物料情况由仓管盘查后须及时反馈至业务跟单。

5.3生产计划：业务跟单根据仓库的物料情况、交期情况、机台情况合理安排生产计划表。生产计划表需经生产部门审查。

5.3.2生产课依据核准后的“生产计划表”进行生产.

5.4生产部门依据“生产计划表”按>进行生产。

5.5生产进度控制

5.5.1生产课每日填写“生产日报表”交业务跟单对生产进度进行控制.

5.5.2如生产进度正常,继续监督生产,直至出货.

5.5.3如生产进度异常,由生产部以口头或书面“联络单”反馈给业务跟单,由业务跟单重新调整计划或安排产品外包。

5.6生产计划变更:

当客户订单变更时包括(取消订单、交期变更、数量变更、规格变更等)由

业务课依“订单变更通知单”通知生管,由业务跟单重新排定“生产计划”，

生产部门则依变更后的生产计划生产.

5.9成品入库及成品出货参照>作业。

6.相关文件:

6.1品质手册

6.2与顾客有关的过程管理程序

6.3制程管制程序

6.4过程和产品的监视和测量程序

6.5仓库管理办法

7.相关表单:

7.1生产计划表

7.2 BOM表

7.3各工序不良控制比例表

7.4生产日报表（各工序）

7.5 生产日报表（总表）

7.6 退料单

7.7 补料单

7.8 联络单

7.9 领料单

生产企业的管理流程2

一．工作流程：接受业务订单…>生产负荷分析…>生产制造令…>备料…>产前 样…>物料发放及领用…>生产、外协作业…>生产、外协进度追踪…>生产、 外协作业变更…>生产数据分析及计划达成率统计…>产品入库…>出货

二、生产部接到业务订单后，进行生产负荷分析，依据产能状况及订单数量、 交期，决定是否需要加班生产或委外加工。

三．根据业务订单制定《生产制造单》并发各部门、车间。

四．根据库存材料情况，填写《材料申购单》经上级领导批准后，再交给采购部。

五．依据订单交期和设备产能，制定月生产计划及周生产排程。

六．根据预计损耗备料，原则上，按订单数量90%备料，完成后据实补足余额，以减少库存品。

七、经客户或业务部确定产前样后，再进行批量生产。

八、物料的发放要做到先到先出，按单发放，不能超额发放。

九、调查并记录各车间每天完成的数量及积累完成的数量，以了解生产进度情况并加以控制（每日实际产量与预计产量比照）。

十、找出实际进度与计划进度产生差异的原因，并采取相应措施。

十一、出现人员、设备有工作负荷过多、过少或负荷不均之情形，超负荷时，可调其他部门或车间人员或设备支援；负荷不足时，适当增加其工作量，减少浪费。

十二、检查并督促各工序作业人员依据《作业指导书》及《安全操作规程》从事作业。

十三、协助品管部门做好在制品质量检测，对不良品及时处理，并采取适当措施保证后续在制品质量。

十四、因客户变更订单内容或因生产异常造成生产作业更改，应及时调整生产计划。

十五、依据生产进度及生产日报表掌握每日生产之进度、效益及品质，做好生产数据分析及计划达成率统计。

十六、委外加工作业流程

1. 依据需委外加工产品的数量、质量等要求寻找优良的加工厂商。

2. 厂商经评定合格后，方可签订《委托加工合同》。其上必须写明：品名加工数量、规格、质量要求、金额、交期、包装方式、运输方式、结算方式、违约责任等内容。

3. 《委托加工合同》必须经公司领导审核签名方有效。

4. 依据《委托加工合同》按实发放原、辅材料。

5. 实时掌握委外加工产品的进度，并监督加工厂商合理用料。

6. 协助品管部做好委外加工产品的质量检测与监督。

7. 对加工质量不合格之产品，应退回返工。

8. 加工方违约时，按《委托加工合同》相关条款处理。

十七、所有自产和外加工的产品，都必须100%经过品管部的检验合格后，方可入库。

十八、按业务部出货通知按时出货。

生产企业的管理流程3

一、生产管理流程规范化的特征

1、生产管理流程的计划前瞻和准确性

生产管理流程规范化，计划是前提。不论你是订单式生产，还是预测式生产，事先都必须明确制订周密的计划、安排好均衡生产的进度。也不论你的企业是大是小，计划周密都是有百利而无一害的。这里要特别提醒做计划的人，市场瞬息万变、原材料价格波动不一，忽视了这一前提，计划就失去了前瞻性，当然也不会有准确性。

做计划的人还有一个错误常犯。那就是加工件计划周密，可采标准件疏忽。总以为拿钱买的东西不用担心生产不出来，结果往往导致生产受阻于标准件。这样的计划就不会有准确性。

2、生产管理流程的品质控制的标准性

并非由于ISO9000质量管理体系的诞生，才有质量控制标准。恰恰相反，是由于有了质量控制标准，才产生ISO9000质量管理体系。现在不少国内企业本末倒置。花笔钱搞一个质量论证书，就以为万事大吉了。证书只是印在包装上的广告词。这实在是可叹可悲！

过去讲质量是企业的生命，确实讲过了头。但是现在靠不切实际的广告宣传误导消费者是不是太过分？那些不重视产品质量、不注意品牌建设的企业在金融危机中受够了苦头吧？

分工协作，质量控制必须标准统一，并且丝毫不能放松。

3、生产管理流程的品牌维护的严肃性

请注意，不讲"质量是企业的生命"不是不重视质量，而是因为人们对质量的要求更进了一层。人们不仅要求你的产品有质量，而且还要求你的产品是品牌。因为品牌既包含了品质超群，又涵盖了服务超众。之所以说质量不是企业的生命，是因为产品质量再好，在这样一个商品经济极其丰富的年代，你的服务不好，也是不会有人买你产品的。那种"皇帝女儿不愁嫁"的年代早已成为过去。未来社会，没有品牌就意味着没有市场。

4、生产管理流程的材料采购的及时性

这里的材料采购是包括原材料、辅料、易耗品、标准件等生产必备品在内的，只不过原材料采购是大头，前辈们习惯性称呼而已。年轻的生管员，千万不要望文生义哦。不少企业常常出现这样的情形：产品要包装了，可就是缺几个标准螺丝。就因为标准螺丝太容易买到，导致计划考虑不到。当然也不排除，生产管理流程计划人员做了而采购人员忘了。但从做计划的角度来说，要盯住计划是否落实。

5、生产管理流程的生产加工的专业性

现代工业的最大特征就是专业分工。分工增加了生产效率，分工使规模扩张成为可能。分工也使个人的专业水平不断提升。特别是一些中小企业，要想做大（做强是下一步的事），也必须走专业化之路。能发给专业厂生产的部件，尽量发外加工。不要只想着别人赚了你的加工费。其实你的厂房、设备、人员工资也是一笔不小的开支。搞不好，你自己的生产成本可能还高过发外加工费。

6、生产管理流程产品组装的统一性

由于专业分工的缘故，往往出现同一产品不在同一场地生产。特别是品牌企业，已经做到了全球采购、全球生产、全球销售。国内稍具规模的企业也不例外，生产基地好几个。越是生产基地多的企业，其产品组装越统一。问题往往出现在小企业，虽然只是在一间厂房生产，却发现他们贴了不同的标签，或是用了不同的'包装。由于企业经常更换协作商，每个协作商都要重新制版，每次印刷都不一样。这种现象离规范化生产实在差得太远。

7、生产管理流程的仓库管理的严密性

不管你实行的是订单式生产，还是预测式生产，产成品入库必须履行严格的检验检查手续。首先看有无生产计划，计划外产品不得入库。逼迫生产车间不得为增加产量、增加计件工资而生产。其次检验产品质量，不合格品不得入库。

二、生产管理流程如何才能做到规范化

知道了规范化生产管理流程的特征，按要求去做，基本上就行了。在此还是强调三点：

1、生产管理流程投入最小化、回报最大化

没有流程规范化和生产标准化作基础，企业的成本管理、投资回报就没有保证。人们往往一谈到投入最小化，就是少花钱。须知，如果没有相应的投入，又何来最大回报？企业投入必须在保证不低于盈亏平衡点的基础上，尽量扩大投入，争取规模效益。当然规模扩大又要与市场容量相吻合。也就是说投入不是越低越省钱，也不是越大越赚钱。把握其适度的唯一标准就是市场接受能力，或者说企业的市场营销水平。

2、生产管理流程分工专业化、协作一体化

要做到分工专业化、协作一体化，最根本的一点就是与协作商建立良好的合作关系。判断合作好坏的标准就是协作商有无抱怨。分工协作是紧密联系在一起的。我们知道发包方（发外加工单位）通常占据主导地位，如果你以大欺小、强人所难，合作不会愉快，也不会长久。互利双赢、多赢是这个时代的主旋律，违背主旋律的都是不和谐的声音。让协作商无抱怨，这就是努力的方向和目标。

3、生产管理流程规范化、生产标准化

流程技术的产生就是生产分工所导致的。现代企业不论是否自觉或是不自觉地使用流程概念，实际工作中是一定存在流程的。要不然，哈默就不会使用"流程再造"一词了。当然，张国祥老师不主张所有企业引进流程技术都用流程再造的概念，因为不少企业在实施流程管理技术之前，已经奠定了不错的流程运行基础。这类企业所需的就是优化和完善。

生产标准化应该没有其它异议。没有标准化就没有规模化，就不可能无限复制的可能性，企业就只能停留在手工状态。流程规范化是从管理上提高效率，生产标准化是从技术上扩大产量、保证质量。二者缺一不可。

生产调度是企业生产运行的指挥中心,提高生产调度的质量和效率对于提高企业的经济效益和社会效益会起到重要的作用。生产调度工作流程及工作标准怎么写呢?下面是的生产调度工作流程及工作标准资料，欢迎阅读。

生产调度工作流程及工作标准

一、 高度管理制度建设

1、 生产部调度室制定调度管理制度，以便统一协调各生产单位工作

2、 调度管理制度，经领导审核，正式实施

二、 生产技术问题调度管理

1、 对调度室发现和生产单位反馈的技术问题，调度室责成生产技术部门解决

2、 生产执行单位在回馈的信息中，签署对相关服务单位执行调度指令的评估意见

三、 生产任务完成情况调度管理

1、 调度室通过统计报表、现场询问和调度例会，掌握各生产单位的产量、进度完成情况，了解影响生产进度的原因

2、 根据现场了解的问题，调度室适时组织和定期召开生产调度会，合理安排均衡生产

3、 必要时，调度室有权调配相应的资源为生产服务，并做好相关记录，同时向生产部负责人汇报资源调配情况

四、 现场设备动力调度管理

1、 生产过程中出现问题，发生问题单位可及时通知相关职能部门或相关单位解决，若发生在夜班或节假日时，应及时与调度人员取得联系

2、 调度人员接到相关单位的报告后，及时依据现场问题的性质和大小，决定采取相应的措施，避免问题扩大化，尽可能避免或减少损失，同时防止因处理不当影响生产

3、 必要时，调度人员应及时与有关专业科室或人员取得联系，尽快赶到现声解决问题

五、 突发事件安全调度管理

1、 生产现场若发生突发事件，调度人员应立即采取有效处理措施，避免事态的扩大，最大限度地降低因突发事件对公司生产造成的损失

2、 在发生突发事件后，调度人员立即向上级领导汇报，同时责成有关职能部门立即赶到现场采取专业技术措施，防止事态的'进一步扩大

3、 必要时在降低突发事件可能造成损失的前提下，保护好突发事件现场，便于事后对问题的分析和解决

4、 做好事件处理记录和相应的报告

六、 调度工作总结

1、 生产部调度室总结年度调度工作，并提出改进建议与措施，报有关领导审批

2、 生产部调度室组织相关部门和单位对突发事件做好善后处理工作

生产调度岗位工作标准

1 范围

1.1本标准规定了生产调度岗位的工作内容与要求、职责与权限、检查与考核。

1.2本标准适用于生产调度明确岗位职责范围的一般规定。

2 隶属关系

生产调度在生产部长领导下，负责当班的生产组织、调度、控制。

3 工作内容与要求

3.1提前30分钟到岗，了解上班生产情况、设备运转情况、原燃料库存情况。组织召开当班工(段)长、班(组)长及调整工“碰头会”，布置当班生产任务及设备检修任务和安全、质量注意事项，并做好会议记录。

3.2负责当班的生产指挥，协调好与生产相关联的各项工作，正确处理好安全与生产、质量与产量、生产与设备之间的关系，严格贯彻“安全第一、质量至上”的原则，确保当班安全、优质、高效、低耗、均衡生产。

3.3监督检查生产线各工序原始记录的填写及有关记录的传递工作，注意收集当班生产、经营、机动、技术等部门的各种信息，认真填写《调度工作日志》，做到真实、准确、字迹工整，并于月末汇总，制作《产品综合指标明细表》上报公司。

3.4负责生产计划(日计划、品种计划及月计划)的制定和修改，合理安排大换辊及设备检修时间，对集团公司下达的工作任务，具体安排各部门执行。

3.5组织召开每周一、三、五的生产调度会，汇报近期的安全生产情况、设备运转情况、产品质量情况及各项工作的完成情况，并且整理会议记录。对其在会议形成的决议、任务、规定进行安排并监督执行。

3.6协助各部门抓好安全、卫生、劳动纪律及生产现场的管理工作。

4职责与权限

4.1职责

4.1.1对新材公司生产部长安排、布置的工作负责。

4.1.2对当班生产作业计划的执行情况负责。

4.1.3对当班的产品质量、各项指标的完成情况负责。

4.1.4对生产调度会形成决议的执行情况负责。

4.1.5对《调度工作日志》记录的准确性负责。

4.1.6对当班的安全、卫生、劳动纪律及生产是否顺行负责。

4.2权限

4.2.1公司领导不在时，有行使生产副总权力。

4.2.2对拒不执行调度指令和不服从指挥的岗位人员有权停止其工作。

4.2.3在生产过程中，部门之间、岗位之间发生分歧时，有权进行调解或裁决。

4.2.4发现设备隐患或危及人身安全情况时，有权发布停产指令，进行处理。

4.2.5对当班的违章、违纪行为，有权按规定予以处罚。

4.2.6对生产车辆或值班车辆有权协调调配。

5检查与考核

5.1由新材公司生产部长逐月进行检查与考核。

5.2检查与考核的依据是与之有关的各项标准。

6本标准由高海良起草，批准。