制造业企业管理工作流程项目
制造企业的业务流程
一、事前：订单评估
商机模式－客户订单
1.问题
订单成本预计是多少？报价该报多少？是否能赢利？
客户要求的交货时间能不能实现？
该客户的信用情况？
2.分析
订单成本 = 原材料成本 + 人工费用 + 制造费用；
订单报价 = 订单成本 + 利润加成
3.解决方法：
建立销售订单商机评审体系，具体方法与参与角色：
销售部门：客户要什么？有没有什么个性要求？什么时候要？
技术部门：生产客户要的产品能不能做？产品需要什么原材料？单位产品原材料需要多少？
生产部门：生产客户要的产品订单需要多少时间？
采购部门：采购生产所需的原材料需要多少时间？价格是多少？
仓储部门：有没有库存产品？有没有库存生产产品所需的原材料？
品检部门；有没有相应的检验手段？
财务部门：根据技术部门和采购部门资料算出原材料成本，加上生产部门资料算出人工成本，分摊相应的制造费用，得出产成品总成本
领导决策：判断出订单能不能及时交付，报价是多少，大约利润是多少。
商机模式－市场预测
1.问题
公司有N个产品，哪个产品利润最高？它的客户都是哪些？区域？
产品销量趋势？
我们怎么分析货物在毛利的变化情况？是增加了还是减少了？引起增减的因素是什么？
2. 分析
数据分散存放在多部门，多个人的计算机上，不能及时共享；
传统记账方式使得数据间没有勾稽核销的关系；
大量的人工制作的报表缺乏联动性，数据容易出错
二、事前评估：商机评估
解决方法：
建立规范化的企业数据保存、综合利用机制
借助信息化的系统建立部门间数据共享机制；
从业务单据上收集信息，实时形成各种要求的报表，对销售 流向、结构、毛利、市场、货龄等进行全面分析
三、事中：业务过程控制
计划生产模式
1.问题
订单接了，企业该采购什么？采购多少？什么时间到？
企业该生产什么？生产多少？什么时间完工？
如何减少库存积压？
如何掌控订单的生产进度及订单材料领用情况，保证订单及时交付？
2. 分析
根据现有库存即库存台帐数量做计划，导致结果不准确；
做计划要根据可用量：可用量＝库存＋预计入库－预计出库。 如果拿不到预计入库数，造成积 压，如果拿不到预计出库数，会造成断料；预计入库、预计出库等数据分布在多个部门，而且不断变化，计划制定部门不能及时掌握这些数据，直接导致计划错误；物料结构复杂多变、紧急插单等现象会增加计划编制难度；生产过程的相关数据分布在各车间、各班组，不能集中共享；生产节奏快、环节多、数据量大，统计困难，更难做到实时更新；
3.解决方法：
建立数据共享机制，及时钩稽核销相关业务数据，保证净需求准确；
通过设定BOM数据、MRP参数，展开MRP运算，自动产生合理生产、委外、采购计划；
查看MRP运算过程，结合实际情况调整计划；以生产订单为核心与领料单据、质检单据相关联，统计完工数量、合格数及不合格数、实际耗用工时、用料差异、成本差异等情况及时按照工序进行完工汇报，通过生产进度追踪表查看生产任务在各个工序上的执行情况
四、事后：核算分析
1.问题
订单实际成本是多少？到底是赢利还是亏损？ 是不是跟预计的成本和利润相一致？差异在哪？从财务上发现问题时，如何快速找到对应的业务？业务数据和业务数据对不上，经常调账，如何解决？
2.分析
财务核算总成本不存在问题，但要测算每笔订单成本就有困难了，一般会采用项目核算，工作量相当大，不灵活，而且还容易出现错误。这就是国外流行的标准成本法的概念，对企业业务管理帮助大。财务和业务数据联查的问题，一般情况下，财务从数据中发现了问题，但是哪笔业务造成的，往往要花很多时去查，业务数据报送财务不全，报送过后变动忘了通知财务，造成了业务账与财务账不一致，月底财务都要与仓管对账“捉乌龟”，同时，当月调整好财务数据后，下一个业务数据又补报上来了，又要再调回来，很麻烦。
3.解决方法：
通过订单关联归集成本
领料单对应生产订单，生产订单对应销售订单，按生产订单归集起来的原材料成本就是销售订单成本，跟销售订单金额一对比，是否赢利一目了然。
通过预测成本与实际成本展开，各项对应比较
预测成本和实际成本中都有原材料、人工、制造费用，一对比就知道高在哪块上再细展开还可以知道是哪个原材料、哪个工序环节出现问题，
通过单据关联，把业务与财务数据联结起来
单据联查，通过凭证联查原始单据，转到业务，再通过业务单据的朔源联查，与财务就关联起来了，财务上一发现问题，就可以快速知道对应的是哪笔业务。
通过业务单据制单，生成凭证
业务单据制单生成凭证，此时业务数据一定与财务数据一致，如果业务单据有变动一定要先通过财务删除凭证才能修改，修改后重新生成凭证，这样就相当在管理中多了一个自动的管控节点。同时，业务单据生成凭证也减少财务制单的工作量，保证数据的准确性。
