注塑车间怎么管理

车间管理是要分为几部分的

一、质量管理

形成完善的质量管理制度，明确产品生产完成的标准

二、安全生产

定期培训，时刻督促，做标语悬挂，班组早会提醒

三、交货期管理

根据目前的生产情况合理安排加班及倒班

四、车间环境管理

按照最基本的5S管理办法执行

五、节能降本

采纳合理化建议，制作工装设备减轻劳动强度，提高工作效率

六、人员管理

准守作息时间，上班不允许玩手机，抽烟，严禁酒后上岗等，建立完善的奖惩制度

七、车间看板

组织架构，生产排产表，优秀员工栏，车间宣传栏，质量问题通报栏，优秀产品展示栏

八、物料管理

根据物料情况明确标识，位置，定量领取

九、团队建设

根据个人能力定或者上网查

十、自我提高

多学习，多效仿，多沟通，做好承上启下的作用

纯手写望采纳，我本身也是车间管理者，多多沟通

前提是分清主要和服务概念，每一个小部门受控流程是否有效生产和服务。生产的管理好坏直接影响你的全部计划，服务只是一个支持并能提供一切你所需提供的帮助首先要想使车间里的质量，效率，以及各类浪费得到控制，生产控制程序表格必须进入受控状态，前提是文件必须是受控有效的。 文件进入受控，但要有人去做实施，我们去监督和管理检查，这样才能进入受控，使生产控制程序进入有效状态。生产车间受控文件，生产流程一般有以下几种：《APQP控制程序》《注塑操作指导书》《检验指导书》《注塑工艺卡》《物料平衡表》<注塑工艺检查记录表>《生产日报表》<生产工艺调整表><设备停机明细表><烘料记录表><生产工单>（TPM）<产品检验记录表><模具保养记录表>生产流程：1 开始----工单发放----生产前的准备-----开机生产-----首件确认----连续生产-----产品检验------成品入库-------不合格产品处理---------结束工单4.能让生产车间能平稳良好向目标发展。必需让其他各部们必须积极配合相应。这样才能使生产车间生产全速提高。5.物流部要根据客户的需要结合生产车间，合理安排生产计划。要提前做好生产计划中所需要的各类备品备件，原材料，包材。6.质量部要对产品检验标准进入规范统一，过程检验进入受控状态，各类文件跟新要做好记录，并及时销毁各类旧失效文件，质量部工程师要积极配合车间主管做好员工质量培训，7.工程部对产品开发，技术要求改进，要把工作做到位。各部门都必须签字确认8.模具部要规范试模流程。相关部门负责人 职责说明工程部产品工程师明确试模目的，要求，负责与各相关部门沟通完成试模申请单的填制模具部模具工程师负责与模具供应商沟通确认模具状态，及匹配项目满足机床要求。物流部生产计划员依照公司生产总体计划排定试模日期，及试模物料计划，品控部质量工程师根据工程部的试模要求及客户的相关品质要求为试模制定允收标准。注塑部工艺工程师根据试模申请单确认试模日期，物料事项，安排试模人员。物流部生产计划员模具到达公司后（或到达公司前1日），由物流部通知各相关部门进行试模准备。注塑部注塑值班长根据要求将模具卸在模具接收区，确认试模原料的申领，包装材料的准备。设备维修部模具工程师根据试模申请单对模具进行检验，确认模具与机床的匹配。注塑部注塑值班长根据试模要求安排上模。注塑部工艺工程师通知各部门相关人员参加试模。模具部模具工程师根据模具结构指导上模操作。设备维修部机械工程师负责模具电器等的连接事宜。设备维修部模具工程师根据上次模具试模报告问题点对模具整改进行初步确认。注塑部工艺工程师根据上次模具试模报告进行工艺调试，及试模过程记录。模具部模具工程师对第一次试模的模具进行试模指导。对试模过程中发生的问题进行分析解决。工程部产品工程师根据模具试模状态及产品装配要求对试模产品作出允收标准的判断品控部质量工程师对产品工程师的产品允收标准进行记录分析。工程部产品工程师根据试模过程中实际状态对产品提出调整要求。模具部模具工程师根据产品工程师对产品的要求提供模具及工艺调整方案注塑部工艺工程师工艺调整设备维修部模具工程师模具调整注塑部生产主管根据试模初步结论，调整后的实际状态及生产部实际生产状况作出结束试模指令。注塑部注塑值班长负责模具下模作业。注塑部工艺工程师试模记录的整理及样件的管理。物流部仓库管理员负责试模产品的入库作业。注塑部工艺工程师召开试模总结会议，编制完成试模报告工程部产品工程师负责与客户沟通并提出产品具体要求及完成期限。模具部模具工程师与模具供应商沟通模具整改事宜（内容、方法，完成日期等）并对整改过程进行追踪。品控部文控协调员试模报告的编号发放及文控管理。因为试模对以后生产很重要，所以试模工作必须也进入受控，模具部要计划做好对模具备品备件库存，维护使用方面，日常使用的保养规定。模具使用维护保养操作培训，监控生产中的模具使用，使模具的使用状态达到最佳，分析并做好模具损坏原因，并及时做好处理工作。保证生产正常9.设备部尽量做好机器的周月季年维护计划，机器的使用检查，以及易磨损件的备库，以及现场维修，保养工作，保正机器的正常使用。现场TPM进入每日检查受控，并有相关负责人签字确认 。10.物流部对于成品，半成品数量，标识，管理也要进入受控状态。保证出货规范。在库的备品备件采购，库存是有效的，提前做好每个月的预定计划。保证各部们需要。对于各类材料进入库检验要落实到个人，并做好相关工作，对于报废品的处理也要进入受控。物控要做好每周计划盘点，准确了解在线在制品，半成品数量状况，以及原料，备品备件。控制物料平衡的源头。11.对于生产中经常出现的效率低。工具管理。物料不平衡。现场在制品。人员管理。质量管理。生产计划改进。5s管理。要根据实际情况找出原因。来解决问题成在的根本原因。12物流部库存经常也会出现数量不附，会造成生产失控。严重影响发货计划，影响客户。严重时客户会向你索赔，取消你的合作关系，规范物流部使用受控各类材料出入库单，送货，产成品入库，送货，不良报废单。13质量部技术不规范，失控时会造成大批量产品报废。给客户和老板带来及大的不可估量的损失。现场质量控制检验员各类表单是否有效受控，质量控制警报是否是当时最新，零件检具，和工装夹具是否是合格有效认可的，受控各类检验记录表，试验记录，登记表，实验室各类表格。从我现在的觉度来说管好一个部门，前提是你必须了解生产部全部生产流程，发现问题，如何来监控，并实施改正。所以各类看板，各类数字表格也起到了相应的作用。老板只看实际结果，每个月生产数量，产出，产能是否在提高，各类成本投入控制是否在稳中下绛。客户的投诉是否绛到最低。所以管好一个部门往往要换位思考。不单单管理理论，思维，说服力，执行力度，技术问题，观察力尤为重要，发现问题才能更好的解决问题，管好，监控每一个小部门，这应是成功管理的必要条件。以上只是我管好几个车间到一个部门的实际经验。具体操作要根据每个厂的条件，软硬件来分析解决问题。这样才能更好的管好一个大部门，用好每一个小部门。你才会成功。工作没有最好的/只有选择适合你的岗位才是一份好工作.