“目前为什么那么多成熟的企业也想用OKR？

因为我们处在一个OKR的商业环境里。原来的创新可以吃5年，2年的红利，现在整个红利周期缩短，商业环境变得极其不稳定，模糊性变大，企业再在用原来的管理方式是会出问题的。”

——乐活大学 陶慧刚校长

 

从2012到2021，字节跳动仅用九年时间跻身成为和BAT并肩的第四大互联网公司，这样的成绩成功引爆了OKR在国内的热潮。

“O-Object（目标）”“KR-Key Result（关键结果）”

这样简单的字词组合，让不少公司在没有充足准备和沉淀的基础下使用OKR管理工具，其结果往往是徒增管理成本。

也就是我们常说的“一看就懂，一做就废”。

 

“左右脑模型”帮你深入理解OKR

 

其实完全理解OKR是比较有难度的。为了帮助大家更好的了解OKR，这里介绍一下乐活大学陶慧刚老师独创的“左右脑模型”

人有左脑（理性）和右脑（感性）。只有左右脑相互协作，才能正确处理各项事务。

企业管理也是同理。

 

第一种重复型目标（左脑）目标清晰，路径明确。

它往往是指企业内已经成熟的业务模式，追求通过降本增效来提升利润空间。这种情况下，KPI可以确保内部目标统一，规范的流程系统可以提高效率；各司其职的层级组织可以低成本协调成员组织，帮助企业达成目标。

第二种探索型目标（右脑）目标渐进明晰、路径不明确。

它是指之前没有成功案例可以效仿，需要摸索前进的业务。这时，企业更需要提升团队或个人的创新能力，流程规范也是越少越好，以免局限创造性的发挥，强调个人的能力。

与左右脑模型相似，OKR也可以拆分为承诺型OKR和挑战型OKR。

承诺型OKR（对应左脑）：可以简单理解为是传统KPI的延续，将OKR的路径管理思维应用于KPI，可以帮助KPI在过程管理上更加科学；

挑战型OKR（对应右脑）：即为广泛理解的OKR。

不同类型的OKR背后有不同的管理方式。

承诺型OKR当成挑战型，会导致员工对待不严肃，会为结果不好找借口；反过来，则会让本应是挑战型的OKR得不到足够的资源支持，很难完成目标。

 

承诺型OKR和KPI的区别

 

虽然承诺型OKR和KPI看起来相似，但他们之间有着最本质的区别：底层思想不同。

KPI的底层思想是“科学管理之父”泰勒提出的“一切皆可计量”

OKR的底层思想是“现代管理学之父”德鲁克提出的“管理的本质是激发人的善意和潜能”

 

在这两种不同思想主导下，承诺型OKR多出现在已经被验证直接影响公司业务增长的环节中，例如：销售额、续费率等。这些目标往往是有一定的流程可以参考，但是鼓励创新，通过不同的行动去促成目标达成。

KPI是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。整个过程更讲究“数”，追求“量”。

 

什么样的企业适合使用OKR

 

“并非所有企业都适合使用OKR管理工具，”陶老师指出，“对于已经十分成熟的，不需要拓展创新的传统企业，不太建议使用OKR，会提高管理成本，KPI是更合适的选择。”

我们也能听到很多声音说“OKR不适合小企业”。

但是谷歌是1998年创立，99年使用OKR，字节是2012年创立，13年使用OKR。可见OKR对企业大小并没有限制。

陶老师结合多年指导咨询经验，指出三类十分适合使用OKR的企业阶段类型：

第一个阶段（0-0.1）探路阶段：右脑强，左脑弱。公司需要用大量的时间精力去探索发展道路，找到合适的盈利模式，业务流程；

第二个阶段（0.1-1）发展阶段：这一阶段的公司已经拥有核心产品，开始尝试做更大区域的市场验证，一般公司规模在30人以上，处在A轮晚期，或B轮融资阶段；

第三个阶段（1-100）突破阶段：此时的企业已成熟，但不能固步自封，需要不断寻找自己的“第二曲线”。

 

对于企业来说，正确使用OKR可以解决部门墙、信息墙、目标墙、员工墙（员工自驱力）。

借用约翰·杜尔的一句话：

“OKR不是万能药，它替代不了强有力的文化和领导力，但是这些基本要素到位以后，OKR能创造奇迹。”

 

如何使用OKR“创造奇迹”

 

在公司内部落地OKR会面临许多困难。不仅有人的阻力，还有文化、认知上的阻力。在落地后的使用过程中也可能因为OKR推动能力良莠不齐，导致见效甚微。

目前轻流通过无代码已经顺利落地OKR，并取得了一定的效果。

轻流联合创始人及CPO严琦东作为OKR落地推动者，从制定对齐、过程管理、结案复盘三个方面进行了系统的经验分享，其中通过无代码搭建的OKR模版可直接复制使用。

 

1）OKR的制定与对齐

严琦东先生表示：“OKR最关键的一点就是激发个人工作的意愿，而不是通过强管控的方式，让每个人在自己感兴趣的事情上发光发热。”

将目标设立好后判断是承诺型还是挑战型，设置目标周期，并指定OKR负责人和成员，细化制定可执行、可衡量的战略目标。

将内容录入轻流OKR任务管理系统后，每个人都可以清晰地知道OKR的内容是什么，每个OKR之间有怎样的联系，以及要如何调动需要的资源。

轻流通过双选会完成了OKR的对齐，让每个人都对OKR有一定的了解，让每个人都有机会参与探索型业务。

 

2）OKR的过程管理

OKR的过程管理十分重要。

很多公司将精力花在制定目标战略上，却忽视了漫长的落地过程中如何把过程管好。

其实企业之间的差异并不是制定目标的能力差异，而是战略拆解。

如何将战略的路径设置好，并且一步一步地以最快的速度踏到终点，这才是企业能力差异的体现。

OKR管理的工作不仅仅停留在制定层面，更重要的是执行、落地，也就是“过程管理”。

我们调研了市面上多种OKR管理工具，大多仅停留在OKR制定层面，没有将好的过程管理方法论带给企业。

轻流基于 PDCA 思想，选择用无代码方式设置了一套OKR进度管理系统。

原本很多人认为PDCA是以项目为单位，周期很长。但其实对于组织来说，周期为一季度的情况下，组织团队响应速度慢，不足以适应环境变化。

因此我们强调缩小PDCA周期，以OKR为北极星，不断调整方向和前进方向，最终抵达目标。

 

Plan：推进会议

推进会议对目的就是推动事情进度往前走。

在会议制定时，需要会议人复盘上一周期执行情况，明确会议议题，并根据议题拆解下个议题，记录决策，下发关键行为。

通过轻流OKR管理系统，可以记录每一次推进会要点，并将会议纪要自动同步给需要了解OKR进程的同事，让有特殊情况不能参会的成员也可以及时知晓。

 

Do：关键行动

这里的关键行动是指高效高质量落地OKR的关键动作。

你可以给每个任务设置负责人、参与人以及相关人、并明确任务的截止时间。

通过这个界面，你可以看到每个OKR负责人的工作进展，具有正向激励作用。

 

Check：周期小结

通过周期小结总结关键行动的完成情况，分享个人习得收获，并分析存在的风险阻碍，针对风险阻碍制定后续优化思路。持续进行复盘并优化不足，实现个人与团队的快速成长。

 

Action：持续优化

围绕周期会议、关键行动、周期小结，将优化信息加入会议议程，并在下一个周期中落地，快速进行优化迭代，实现团队持续成长。

在轻流OKR任务管理系统中，相关会议纪要等文档均可留存于系统中，方便后续查询更新。

 

3）OKR的结案复盘

对OKR从制定、过程、结果三个维度进行复盘和评分，不仅可以产出有利于推动下一阶段的OKR，而且也能赋能组织与个人，激发员工驱动力、强化个人效能。

结案复盘的目的是为了成长，但在复盘过程中要谨记：对事不对人。

结案评分也并非OKR完成度，而是小组内自己对于本季度OKR整体情况的评分，包含制定、过程、结果三个维度的整体评价。有小组内整体讨论后产出。

 

在OKR热潮下，国内使用OKR管理工具的企业越来越多，但其中多数企业在实操时对于OKR理解并不深刻，导致花费高昂管理成本，却不能取得实效的局面。为此，轻流根据乐活大学陶慧刚老师对于OKR的系统讲解，通过无代码技术，将OKR成功落地，并形成了一套可复制使用的OKR管理系统，帮助企业更快更好享受到OKR的“红利”。

 

文献参考：

1 [美] 约翰·杜尔, 这就是OKR[M]. 北京,中信出版集团.2021,3.

2 乐活组织发展中心.用对OKR，助力企业快速增长[ER/OL]. 2021.11

 

应用传送门 👉 轻 流