7月6日，第五届轻流无代码探索者大会生态分会场中，北京布到科技创始人&生态营销顾问 韩翼，从企业转型的伙伴视角，分享了如何借助生态优势，实现业务模式和运营效率的革新突破。
以下为韩翼的精彩分享要点：
大变局的底线思维
“企业需要具备底线思维——即使是剩下一位老板，公司也能持续增长”
康波周期（Kondratiev Cycle），作为一种描述资本主义经济中长期波动的理论，提供了对经济周期性变化的一种理解和预测框架。
图中可以发现每一波长周期的转折点，通常伴随着全球经济的重大调整和重组，目前，我们正处于信息技术和互联网时代的第五轮周期，即信息技术和互联网时代。按照之前的规律，我们正处在长波萧条的尾部，即将迎来了经济的回升期。在整个ToB圈和投资圈也经常能听到要撑到25年底才会迎来转折的判读。
所以，“难”是今年整个ToB生意，包括合作伙伴不得不面对的话题
如何“难”，我举三个真实发生的案例：
- 一家预算在30万/年的SaaS客户招标，有7家供应商参与竞争，最终以10万成交；
- 厂商给到合伙伙伴的平均返佣降低20%，且不断提高拿到返佣的业绩门槛，甚至取消续费资质；
- 返佣减少以及人员成本上涨导致一些软件代理商直接砍掉整个销售和交付部门，只保留服务团队。
因此，对于当下环境的企业而言，极端情况下的底线思维就是，如果这个公司全部人干掉了，只剩你一个人，公司还能增长。如果你能接受了这样的底线，本质上所有的情况都会比底线更好。下一步要思考的问题就是“如何转型，往哪转”。
如何转型，往哪转
“跨越转型分水岭，走上产品规模化经营通路。”
对于伙伴来说，转型一般有两个选择：转行和转服务。
转行需要考虑之前的客户积累怎么办？持续服务又怎么办？转服务则要去想怎么选择好生意？原有的资源又怎么变现？
“转”其实不是什么新鲜词，但伙伴生意结构的重新适配是当下转型的重点。
首先，要明确我们自身的优势，是客户积累的基础、产品销售能力，还是行业理解或是开发能力？其次是客户需求发生了哪些变化：一方面，客户对时效性的要求越来越高；另一方面，系统内部的融合迭代和开发成本的代价需要降低。只有清楚客户需要什么，才能再去思考下一步你能做什么：是重新选择新生意，还是提升存量客户的销售转化，又或是提高行业解决方案和产品能力。
生意结构调整后，再来看下当下对于服务商、合作伙伴的收入结构是如何逐层递进：
第一个软件销售。大家基本上都是从买卖生意开始做的，如果你想做好买卖，或者做好销售，精细化的运营和存量客户的扩品类经营，或许是当下的调整方向。
第二个交付成本。非常多的厂商想要把交付甩出去，这或许是个机会，但这也意味着你们对于交付的成本的可控和项目管理也要提升到新的维度才能解决你的利润。
第三和第四这两步是过往代理生意当中很难逾越的两步，大家可能习惯于做生意、做关系、做本地化的经营，但很难有以客户为中心做规模化产品设计的感觉和能力，所以这两步其实就是伙伴转型的分水岭。跨过这个分水岭，就有可能出现一部分的产品规模化的经营通路。那要如何去跨越鸿沟，实现转型？
选品是生意转型的开始
选品是生意转型的关键。在与多位服务商以及厂商交流后，整理了一套“五看三确定”的选品策略供大家参考：
第一，趋势赛道很重要，不要逆势而为。
第二，老板和团队。需要确定厂商能够给到充足且稳定的支持。
第三，品牌影响力，越往后越对品牌的信任才是当下交易的关键。
第四，产品力。持续经营和服务需要可靠的产品来交付。
第五，支持和服务。一但开始深度合作，是否能有相对靠谱的支持和服务。
下面我分享一个伙伴转型的真实案例， 这个案例说明了将一家年营收2000万的软件销售伙伴转变为一家年营收5000万、具备组织复制能力的准ISV服务商。
这位伙伴用无代码的方式和生产标品的方式进行产品化转型，并借助平台体系去做能力和组织扩张。让公司变得有价值的关键在于具备可复制的产品、能力和组织，这套打法让他成为让他成为一家准ISV 和潜在具备资本价值的公司。
最后，我觉得其实做生态也好，做伙伴也好，越是困难时期越要想清楚自己的能力和边界所在，越不要靠单打独斗来占领市场，大家一起共赢才是未来。我的分享到此结束，谢谢大家。
