为什么大部分企业的数字化都以失败告终?揭秘数字化升级难点与解决方案

疫情反复,经济下行,“数字化”成为企业变革的重要抓手。但企业到底该如何开启数字化?为什么大部分企业数字化都以失败告终?

曾就职华为十二年的数字化专家张旭对于企业如何从0-1落地数字化有其独到见解和实践心法。

“数字化不是一个IT概念,而是一个管理理念”

如果一家企业要做数字化,首先要制定一套数字化框架,再通过具体业务去落地。

恒生活业务规划总监张旭,曾就职华为十二年,历任服务解决方案销售部长、细分市场管理总监、运营商BG人才流动管理COE;参与过华为LTC推行、IPD-S推行,以及人力资源数字化2.0运营变革项目。

他将企业数字化管理的建设分为经纬两个阶段——第一阶段实现业务流端到端的闭环(经线),第二阶段实现公共管理对象的聚合(纬线)

第一阶段的管理框架被他形象的喻为——矛、盾、兵工厂

所谓矛,指的是一家有销售行为的企业,LTC(Lead to Cash)流程应该是从一个机会点产生,到合同回款的整个主业务流。所以,销售管理就不能仅仅是一套CRM系统,而是要让数据可追踪至回款环节进行闭环。

主业务流里每一个环节都能承上启下,也就是说从数据产生就要一直在线上奔跑,不能掉到地上,直到收入落袋为安;财务方面,支持应收和现金流的预测和管理,履约过程方面支持风险和交付里程碑管理。

所谓盾,指的是ITR(Issue to Resolved)流程,即从发现问题到解决问题的全流程,这里的「问题」是广义的,除了传统意义的问题,也包含「需求」。

需求的产生来自内部和外部,外部指客户、合作方;内部指运营、业务部门。一旦业务开展之后,所有的需求都是在系统中管理,保证需求的提出到解决都能闭环跟踪。

如果说一家公司做好「矛」是为了保证产品变现和回款,那么做好「盾」可以改善产品的可靠性和稳定性。

兵工厂

所谓兵工厂,指的是一个拥有自研产品的企业,一定需要IPD(Integrated Product Development)流程。产品的规划过程除了需要基于市场洞察和调研,还需要「矛」和「盾」的输入:

一方面对客户进行全面的CRM管理后,客户反馈可以沉淀为下一次产品迭代的输入,帮助产品不断做改进。另一方面,需求管理和开发执行可以保障对产品的全生命周期管理。

加上其中人、财、事的管理,就可以构建起一套通用的数字化方法论。

到了第二阶段,就要对核心业务对象进行聚合管理,用全面的数据支持正确的决,以及最优的资源统筹调度。

“数字化转型最难的不是技术实现,而是内部推行”

但相比设计出一套数字化管理建设框架,更难的是,在公司推行落地。可以说,大部分企业数字化运营转型都以失败告终,成功的往往也付出了巨大的代价。

那么张旭是如何将构想快速落地实践呢?

契机

首先,任何一家企业要想做数字化都需要一个契机。而不是单纯的自上而下或者自下而上的推动。

恒生活这家公司的契机在于,公司的新业务——本地数字生活服务平台,从成立至今两年的时间,一直在复用集团公司原先的审批流程,而原先那套通用的流程与新业务并不适配,严重阻碍了新业务发展

张旭说,当他开始帮助企业做流程审批优化,他发现,流程优化只能解决一部分效率问题。只是优化审批节点,最终流程运转还是很慢,需要一边优化业务流程,一边做好流程线上化管理。

于是,「流程线上化管理」,就成为了恒生活这家公司开启全面数字化的一个契机。

落地

借着着手进行「流程线上化管理」的契机,张旭对国内主流的无代码开发平台做了全面的研究,并在公司内部引入了无代码开发平台——轻流

一开始张旭只是用轻流搭建了一些简单的线上审批流程,但随着深入使用,他发现,轻流还能解决更复杂的系统需求。于是,他便萌生了一个想法:用轻流去落地公司整体的数字化管理框架并在内部做更大程度的推广。

但真正落地前,面临的最大挑战是改变认知。企业数字化的建设涉及多个部门协同和配合,过去的思维模式和做事方式都要改变。

如何改变认知呢?基于无代码开发灵活、快速的特性,张旭选择了三个面向不同业务部门的项目切入,先在业务部门之间建立口碑、获得各业务负责人和公司领导的认可和支持

 第一个切入点——尚存空白的采销系统

公司的采销管包括从供应商处采购商品,再做分销。之前这部分业务一直没上系统,用Excel管理信息,导致效率低下,信息丢失。

于是张旭用轻流搭建了品牌商管理(采)、分销商管理(销)、虚拟库存管理、业务人员业绩管理、财务看板及对账管理等系统,将一整套采销流程线上化,帮助企业节省了15人天/月的人力成本,效率提升50%,数据准确性提升300%。

第二个切入点——有新旧对照的工单系统

第二个项目,张旭选择的是工单管理

公司原先使用的工单系统,只能用于设备故障提报。使用轻流后,张旭将所有工单类型的提报入口和流程全面线上化,包括:

1、 客服工单:消费者反馈问题处理;

2、物流工单:智能货柜的发货、移机、撤机,分发工单给各城市物流合作方;

3、维修工单:按城市提报、流转至维修服务商或设备厂商维修;

不仅优化了三类不同类型的工单流转流程,也完成了工单数据集成、可视化展示,帮助企业节省了70人天/月的人力成本,效率提升40%,数据准确性提升200%。

第三个切入点——用户量最大的绩效管理系统

第三个项目,是用轻流搭建人力资源绩效管理系统,包括组织绩效、个人绩效制定与评价,绩效结果等级强制排布。

这个系统适用面、用户量最大,可以让全公司人员都体验到上系统的效果,同时帮助HR们从海量的表格中解放出来,摆脱传统手工数据录入。目前,轻流绩效管理系统已帮助企业节省45人天/月的人力成本,效率提升50%。

以上三个用轻流落地的项目,开发时间都在两周左右,通过短平快的系统搭建模式,让公司业务人员和领导直观感受到用无代码落地数字化的效果,从而得以进一步推行整个数字化建设框架落地。

总结

数字化是个需要长期推进和坚持的事,中间如果不能直观感受到效果就容易坚持不下去,为此,张旭也在推进过程中,持续监测效果落地,除以上三个项目的落地效果评估,轻流已帮助企业落地审批管理、人事管理、CRM、需求管理等系统,整体提效超70%。

未来,轻流也将持续帮助恒生活落地完整的数字化建设框架,让无代码技术成为企业数字化转型的基座,为企业降本增效,支撑业务创新。

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